Model GROW – jak prowadzić sesję coachingową w czterech krokach?

Sesję coachingową w modelu GROW prowadzi się przez cztery etapy: ustalenie celu, analizę obecnej sytuacji, poszukiwanie możliwych działań i zobowiązanie do konkretnych kroków.

Schemat jest na tyle prosty, że menedżer może po niego sięgnąć bez szkolenia coachingowego. To zaleta i pułapka jednocześnie, ponieważ mechaniczne prowadzenie rozmowy wydaje się uporządkowane, a mimo to jest powierzchowne. Dlatego warto wiedzieć, jakie pytania zadawać na każdym etapie, kiedy wracać do poprzednich i czym różnią się odmiany TGROW oraz RE-GROW.

Czym jest model GROW?

Model GROW jest narzędziem coachingowym służącym do pracy z celami. Wykorzystuje się go do precyzyjnego określania i realizacji celów w rozwoju osobistym oraz zawodowym. Jest jednym z najczęściej używanych narzędzi w coachingu.

Nazwa GROW pochodzi od czterech etapów: Goal (cel), Reality (rzeczywistość), Options (opcje) oraz Will / Way Forward (wola, kolejne kroki). Model umożliwia określenie celu, analizę aktualnej sytuacji, określanie możliwości i planowanie działań.

Model powstał na bazie koncepcji Inner Game Timothy’ego Gallweya. Zgodnie z nią wyniki ogranicza przede wszystkim wewnętrzna interferencja (lęk, wątpliwości i ograniczające przekonania) a nie przeszkody zewnętrzne. GROW opiera się także na założeniu, że zmianę skuteczniej wywołują pytania niż instrukcje.

75% specjalistów i menedżerów deklaruje stosowanie ustrukturyzowanych celów w ponad 66% swoich projektów, a 94% uważa je za kluczowe w pracy (Vandaveer et al., 2016; Müller & Kotte, 2020).

Kto stworzył model GROW?

Model GROW opracowali w latach 80. XX wieku w Wielkiej Brytanii Sir John Whitmore, Graham Alexander i Alan Fine. Jest owocem współpracy brytyjskiego środowiska coachingu.

Sir John Whitmore (1937-2017) był brytyjskim kierowcą wyścigowym, który po zakończeniu kariery zajął się doradztwem biznesowym i został współzałożycielem Performance Consultants International. Whitmore i Alexander przenieśli metodę Inner Game Timothy’ego Gallweya do Europy w 1979 roku. W latach 80. ich zespół analizował sesje coachingu tenisowego i na ich podstawie budował metodykę dla biznesu.

Model został po raz pierwszy opisany i opublikowany w książce Sir Johna Whitmore’a „Coaching for Performance” w 1992 roku, a akronim GROW sformułował Max Landsberg w dyskusjach z Grahamem Alexandrem i Whitmore’em (Whitmore, 1992; Whitmore, 2009; Müller & Kotte, 2020).

Alan Fine założył później InsideOut Development i opisał zastosowanie modelu z własnej perspektywy w książce „You Already Know How to Be Great” z 2010 roku.

Cztery etapy modelu GROW

Model GROW możemy scharakteryzować jako określenie celu, analizę aktualnej sytuacji, poszukiwanie możliwych rozwiązań oraz planowanie konkretnych działań. Etapy można porównać do planu podróży: cel jest miejscem docelowym, rzeczywistość punktem wyjścia, opcje możliwymi trasami, a wola gotowością do wyruszenia i przygotowaniem na przeszkody.

Model nie musi być stosowany liniowo. Nie ma żadnych przeszkód przed powrotem do etapów celu i rzeczywistości gdy zajdzie potrzeba. Czasem jest to konieczne by wzmocnić zobowiązanie podopiecznego do realizacji celu i podjęcia działań. Zwykle większość sesji w modelu GROW poświęca się etapom celu i rzeczywistości ponieważ ułatwiają dalsze kroki.

Ustrukturyzowana praca z celem przynosi stabilny, dodatni efekt w samoregulacji i wynikach, a jej skuteczność w badaniach RCT jest o ok. 50-60% wyższa niż brak takiej struktury (Locke & Latham, 2002; de Haan & Nilsson, 2023).

G – Goal (cel)

Goal jest pierwszym etapem, w którym ustala się, co klient chce osiągnąć. Cel jest dobrze zdefiniowany, mierzalny, możliwy do osiągnięcia, istotny i określony w czasie, zgodnie z zasadą SMART. Zbyt szybkie przejście przez ten etap oznacza budowanie planu działania na niepewnym fundamencie.

Precyzyjny, ambitny cel zwiększył wykorzystanie ładowności ciężarówek z 60% do 90% wśród związkowych kierowców wywozowych (Latham & Baldes, 1975). Precyzyjne cele przyniosły firmie 250 000 USD oszczędności w 9 miesięcy oraz 2,7 mln USD w 18 tygodni, a ich skuteczność potwierdzono u ponad 40 000 osób w 100 badaniach i 8 krajach (Latham & Baldes, 1975; Latham & Saari, 1982; Locke & Latham, 2002).

90% osób stawiających cele uważa je za konkretne, lecz potwierdza to tylko 30% wykonawców; 100% stawiających cel uznaje go za realny wobec 50% wykonawców (Wastian & Poetschki, 2016).

R – Reality (rzeczywistość)

Reality oznacza analizę obecnej sytuacji klienta: stanu wyjściowego, zasobów, przeszkód i dotychczasowych działań. Bez rzetelnego opisu punktu wyjścia cel pozostaje wyłącznie aspiracją. Klient powinien umieć ocenić własną sytuację oraz podać konkretne przykłady dotychczasowych działań i wyników.

80% klientów formalnie uzgadnia cele przed startem, a tylko 50% pracowników uważa cele za realne bez wspólnej analizy (Jenson, 2016; Wastian & Poetschki, 2016).

O – Options (opcje)

Options to etap wyznaczania różnych możliwych działań i rozwiązań. Zachęca do kreatywnego myślenia i poszerzania perspektyw. Tworzenie pomysłów jest celowo oddzielone od ich oceny, co pomaga ograniczyć wpływ błędów poznawczych i znaleźć skuteczniejsze rozwiązania.

Klient najpierw sam proponuje możliwe kierunki działania. Propozycje coacha dołączane są później i ocenia się je wspólnie z klientem. Cele nastawione na uczenie się i eksplorację możliwości obniżają lęk przed porażką oraz zapobiegają chaotycznym działaniom przy złożonych zadaniach (Winters & Latham, 1996; Locke & Latham, 2002).

W – Will / Way Forward (wola)

Will / Way Forward obejmuje planowanie konkretnych kroków, ustalenie zobowiązania klienta do działania, określenie terminów i metod monitorowania postępów. Coach upewnia się, że coachee kończy rozmowę z jasnym kierunkiem oraz pewnością co do sposobu realizacji celu.

W części opracowań ostatni etap nosi nazwę Wrap-up i obejmuje domknięcie rozmowy: jasność co do działań oraz ustalenie dalszego wsparcia. Przekształcenie celu w plan działań z warunkiem „jeśli X, to Y” wyraźnie zwiększa szansę doprowadzenia zadania do końca (Gollwitzer & Sheeran, 2006; Epton, Currie & Armitage, 2017).

60% menedżerów twierdzi, że układa plan krok po kroku, ale tylko 30% pracowników potwierdza, że taki plan otrzymało (Wastian & Poetschki, 2016).

Jak wygląda sesja coachingowa z modelem GROW?

Sesja coachingowa z modelem GROW jest zorganizowanym procesem rozmowy prowadzonym przez etapy. Coach pełni rolę facylitatora: w klasycznym zastosowaniu nie jest ekspertem w sprawie klienta, nie udziela rad ani nie wskazuje rozwiązań, lecz pomaga klientowi wybrać najlepsze opcje.

Model może być stosowany w pojedynczych sesjach oraz w dłuższych procesach coachingowych. Daje też elastyczność, ponieważ coach może przeprowadzić klienta przez etapy po kolei albo przejść do tych, które w danym momencie najbardziej mu służą. Gdy rozmowę prowadzi menedżer z członkiem zespołu, dynamika różni się od klasycznego coachingu, ponieważ menedżer zwykle ma wiedzę ekspercką w omawianej sprawie.

Mechaniczne stosowanie modelu daje rozmowę uporządkowaną, ale powierzchowną. Struktura nie zastępuje uwagi, obecności ani umiejętności coacha.

Typowy ustrukturyzowany cykl obejmuje od 4 do 10 sesji trwających po 30-60 minut, a systematyczna obserwacja pozwala utrzymać pozytywne efekty przez co najmniej 5 miesięcy po zakończeniu (Peláez Zuberbuhler, Salanova & Martínez, 2020; Brooks et al., 2023; Pérez García et al., 2026).

O tym jak przygotować się do sesji coachingowej przeczytasz tu: Jak przygotować się do pierwszej sesji coachingowej?

Pytania coachingowe na każdym etapie GROW

Model GROW wykorzystuje technikę zadawania otwartych pytań coachingowych. Na etapie celu pytania dotyczą tego, co klient chce osiągnąć, dlaczego jest to ważne i jak zmierzyć sukces. W etapie rzeczywistości skupiają się na obecnej sytuacji, dotychczasowych działaniach, zasobach i przeszkodach.

Na etapie opcji pytania pobudzają kreatywność, pomagają rozważyć różne rozwiązania i możliwości wsparcia. Na etapie woli dotyczą planowania działań, terminów realizacji, monitorowania postępów oraz radzenia sobie z potencjalnymi trudnościami. Prowadzenie podopiecznego przez etapy sprzyja obiektywnemu dopytywaniu i ogranicza przedwczesne ocenianie oraz narzucanie własnych rozwiązań przez coacha.

Cele zainicjowane przez klienta wyraźnie podnoszą szansę na sukces, podczas gdy cele narzucone przez coacha lub przełożonego dają odwrotny, negatywny efekt (Ryan & Deci, 2000; Gessnitzer & Kauffeld, 2015).

Metoda Walta Disneya jako uzupełnienie etapu Options

Strategię twórczą Walta Disneya opisał i sformalizował w 1994 roku Robert Dilts, ekspert NLP, w książce „Strategies of Genius”. Punktem wyjścia była wypowiedź współpracownika Disneya, według której istniało trzech różnych Waltów: marzyciel, realista i krytyk.

Technika opiera się na trzech rolach następujących po sobie: Marzyciel tworzy możliwości, Realista określa działania i kroki, a Krytyk ocenia słabe punkty oraz potencjalne korzyści. Skuteczność metody wymaga przejścia przez wszystkie trzy role w tej kolejności. Pominięcie Krytyka grozi nierealistycznymi planami, a pominięcie Marzyciela brakiem innowacyjności.

Czasem na początku dodaje się również czwartą rolę czyli perspektywę osoby z zewnątrz, która daje analityczne spojrzenie na wyzwanie. Dla wyraźnego rozdzielenia faz zaleca się zmianę otoczenia, na przykład pracę nad każdą rolą w innym miejscu lub w innej części pomieszczenia.

Praca w trzech rolach (Marzyciela, Realisty i Krytyka) wspiera odkrywanie trafniejszych strategii, które w złożonych zadaniach silniej korelują z wynikiem niż sama trudność celu (Chesney & Locke, 1991; Locke & Latham, 2002).

Gdzie stosuje się model GROW?

Model GROW bywa używany przez menedżerów do wspierania rozwoju pracowników i planowania kariery zawodowej. Znajduje zastosowanie w zarządzaniu zmianą, edukacji oraz rozwoju zawodowym. Stosuje się go także w coachingu menedżerskim, life coachingu, coachingu sportowym, edukacji i samodzielnym planowaniu.

Model został przyjęty przez wiele dużych organizacji na świecie jako rama prowadzenia rozmów rozwojowych. Metaanalizy obejmujące tysiące uczestników pokazują, że uporządkowane procesy coachingowe przynoszą stabilną, istotną poprawę wyników (Theeboom, van Vianen & Beersma, 2014; de Haan & Nilsson, 2023).

Model GROW w coachingu menedżerskim

W coachingu menedżerskim, jednej z form coachingu biznesowego, model GROW służy rozwijaniu umiejętności kierowania zespołem, planowaniu kariery zawodowej i realizacji celów biznesowych. Jest łatwy do zrozumienia oraz bezpośredni w zastosowaniu, co ułatwia wdrożenie go bez formalnego szkolenia coachingowego. Jego upowszechnienie w organizacji buduje kulturę coachingową, w której pracownicy odpowiadają za własne działania, a rozmowa o celach ma wspólny język.

Przykładem jest cel zwiększenia satysfakcji klientów o 20% w ciągu 3 miesięcy: obejmuje analizę przeszkód, propozycje szkoleń i narzędzi oraz zobowiązanie do działań. Drugi przykład to cel awansu na stanowisko kierownicze w ciągu 5 lat, wraz z oceną dotychczasowego doświadczenia, planowaniem szkoleń, przydziału zadań i kolejnych kroków.

10-tygodniowy program z GROW u menedżerów przyniósł spadek wyczerpania emocjonalnego, cynizmu i poczucia nieskuteczności oraz wzrost wigoru (Brooks et al., 2023). Poprawa samopoczucia była widoczna po 1 miesiącu i utrzymywała się po 4-5 miesiącach, a oceny 360 stopni potwierdziły wzrost kompetencji przywódczych i wydajności (Peláez Zuberbuhler, Salanova & Martínez, 2020; Pérez García et al., 2026).

Model GROW w coachingu grupowym

Saul Brown i Anthony Grant opracowali w 2010 roku model GROUP, czyli adaptację GROW do pracy z grupami w organizacjach. GROUP zachowuje Goal, Reality i Options, a dodaje Understanding others (zrozumienie innych) oraz Perform (działanie).

Na etapie Understanding others uczestnicy prowadzą dialog, który pozwala spojrzeć na indywidualne wyzwania w szerszym kontekście grupy. Perform koncentruje się na projektowaniu i wdrażaniu działań indywidualnych oraz grupowych z jawnym ustaleniem zobowiązań i odpowiedzialności.

Brown i Grant odróżniają coaching grupowy od coachingu zespołowego: w zespołowym uczestnicy realizują wspólny, współodpowiedzialny cel, a w grupowym mogą pracować nad różnymi celami. Coaching grupowy wymaga od coacha znajomości dynamiki grupowej i procesów dialogu grupowego oraz radzenia sobie z napięciem, gdy uczestnicy mówią o sprawach zwykle pomijanych w grupie.

Spójność celów indywidualnych z celami zespołu podnosi wydajność całej grupy, natomiast brak spójności powoduje spadek wyników (Locke et al., 1994; Seijts & Latham, 2000).

Model GROW w life coachingu

W life coachingu GROW pomaga realizować osobiste cele, takie jak poprawa zdrowia, rozwijanie umiejętności i poprawa relacji. Model porządkuje określanie celu, analizę rzeczywistości, rozważanie dostępnych opcji i planowanie kroków.

W literaturze pojawia się krytyka, że GROW dobrze sprawdza się w obszarach silnie ukierunkowanych na cel, takich jak sport i biznes, a słabiej w rozmowach o karierze, dopasowaniu do roli lub w life coachingu. W tych rozmowach bardziej pomocne mogą być podejścia transpersonalne albo egzystencjalne. W odpowiedzi wskazuje się, że model ewoluował i obejmuje także cele transpersonalne (Whitmore, Kauffman i David, 2013). Im bardziej osobisty i ważny dla klienta jest cel, tym większe prawdopodobieństwo, że klient zobowiąże się do jego realizacji.

Ustrukturyzowane wyznaczanie celów i samozarządzanie (self-management) podnoszą poczucie własnej skuteczności (self-efficacy), redukują absencję i pomagają pokonywać bariery osobiste (Frayne & Latham, 1987; Bandura, 1997).

Model GROW w coachingu zdrowia

W coachingu zdrowia model wspiera określanie celów zdrowotnych, analizę sytuacji, szukanie sposobów poprawy i planowanie działań związanych z dobrostanem. Przy celu redukcji masy ciała etap rzeczywistości obejmuje określenie aktualnej wagi oraz pytania pogłębiające dotyczące przeszkód.

Pytania mogą dotyczyć tego, co zadziałało przy wcześniejszych próbach, czym różniły się okresy utrzymania efektu od nawrotów oraz co musiałoby się zmienić, aby efekt był trwały. Szczera odpowiedź dostarcza klientowi informacji o tym, co u niego działa, a co nie działa. Otwiera to przestrzeń na zmianę i wypracowanie sposobów przezwyciężenia przeszkód.

Zamierzona zmiana dotycząca zdrowia wywołuje reakcje emocjonalne. Etap rzeczywistości służy więc także zbadaniu motywacyjnego związku klienta z celem i jego mocnych stron.

Pięć sesji GROW, prowadzonych stacjonarnie lub telefonicznie, doprowadziło do istotnego statystycznie spadku wskaźników lęku już po 1 miesiącu (Pérez García et al., 2026).

Model GROW w coachingu kryzysowym

Model GROW może wspierać klienta w znalezieniu rozwiązań i planowaniu działań w trudnych sytuacjach. Nie jest narzędziem do diagnozy, leczenia zaburzeń psychicznych ani interwencji kryzysowych. Jest mniej skuteczny, gdy klient oczekuje specjalistycznej diagnozy lub instrukcji eksperckiej.

W badaniach klinicznych GROW obniżył lęk, ale nie wykazał wpływu na ciężką depresję (Pérez García et al., 2026; Almaini et al., 2025).

Odmiany modelu GROW

Do odmian GROW należą między innymi TGROW, z dodanym etapem Topic, oraz RE-GROW, obejmujący ocenę postępów i ewaluację. Model był wielokrotnie modyfikowany i różnie opisywany, co wywołało zamieszanie co do właściwej wersji. Pojawiły się też sugestie, że wersja pierwotna jest niekompletna.

W części opracowań litera O jest rozwijana jako Obstacles (przeszkody) obok Options, a W jako Way Forward albo Wrap-up. Zmiany powstały w odpowiedzi na krytykę zbytniej linearności klasycznego GROW oraz braku jawnej pętli ewaluacji i samoregulacji (Grant, 2011; Grant, 2012).

TGROW – model rozszerzony o temat

TGROW jest odmianą GROW opracowaną przez Mylesa Downeya i opisaną w książce „Effective Coaching”. Litera T oznacza Topic, czyli szeroki obszar, który klient chce omówić. Topic poprzedza Goal i jest od niego oddzielony, dzięki czemu szerszy obraz sytuacji nie miesza się z konkretnymi celami.

Rozdzielenie tematu i celu pomaga uniknąć przedwczesnego wyznaczania celu. Cel ustalony przed wyjaśnieniem motywacji może być nieadekwatny, a klient może nie zaangażować się w jego realizację. Na etapie Topic mogą ujawnić się kwestie inne niż te, z którymi klient przyszedł na sesję, dlatego priorytety rozmowy mogą się zmienić.

Downey porównuje to do przejścia od światła rozproszonego do punktowego: najpierw omawia się szersze cele, a potem zawęża do konkretnych. TGROW sprawdza się lepiej niż GROW, gdy klient przychodzi z wieloma sprawami naraz i najpierw musi wybrać jedną.

Dodanie etapu Topic pomaga dokładniej zdefiniować obszar wyzwania i zapobiega skupieniu na niewłaściwym lub powierzchownym celu (Grant, 2011; Müller & Kotte, 2020).

RE-GROW – model z oceną i przeglądem działań

RE-GROW jest modyfikacją GROW opracowaną w nurcie psychologii coachingu przez Anthony’ego Granta wraz ze współpracownikami. Litery R i E oznaczają Review (przegląd) oraz Evaluate (ocena) i poprzedzają cztery etapy GROW.

Każda kolejna sesja zaczyna się od systematycznego przeglądu i oceny działań oraz wniosków z okresu od poprzedniego spotkania. Dopiero później ustala się albo koryguje nowe cele. Dzięki temu sesje łączą się w ciągły proces, a nie w serię oddzielnych rozmów.

W RE-GROW cele uczenia się są stale redefiniowane i korygowane, ponieważ działania podjęte między sesjami mogą je zmienić. Etapy Review i Evaluate domykają pętlę sprzężenia zwrotnego, a RE-GROW zwiększył kapitał psychologiczny (PsyCap), zaangażowanie i wydajność pracy w badaniach z udziałem menedżerów (Grant, 2011; Peláez Zuberbuhler, Salanova & Martínez, 2020).