ZAINTERESOWAŁA CIĘ NASZA OFERTA? 

 

Skontaktuj się z nami, aby poznać szczegóły:

 

+48 721 827 902

+48 506 053 521

(Pon. - Pt. 8:00 - 18:00)

 

Napisz do nas:

biuro@businessmakers.pl

 

 

lub złóż wstępne zapytanie poprzez poniższy formularz:

Myślenie grupowe może prowadzić do błędnych decyzji, stagnacji i utraty innowacyjności w biznesie. Dowiedz się, czym jest gromadomyślenie, jakie mechanizmy je napędzają i jak skutecznie mu zapobiegać. Poznaj strategie, które pomogą Twojej organizacji podejmować lepsze, bardziej przemyślane decyzje.

 

Z tego artykułu dowiesz się:

 

• Czym jest myślenie grupowe i dlaczego stanowi zagrożenie dla organizacji.

 

• Jakie mechanizmy psychologiczne prowadzą do gromadomyślenia i dlaczego zespoły poddają się jednomyślności.

 

• Jakie są skutki myślenia grupowego – od błędnych decyzji strategicznych po brak innowacji.

 

• Jakie realne przykłady pokazują katastrofalne konsekwencje gromadomyślenia w biznesie.

 

• Jak zapobiegać myśleniu grupowemu w organizacjach, stosując sprawdzone techniki i strategie.

 

• Jak prowadzić spotkania, by unikać konformizmu i pobudzać krytyczne myślenie.

 

• Jak budować kulturę organizacyjną, która wspiera różnorodność perspektyw i otwartą dyskusję.

 

 

Gromadomyślenie w biznesie

 

Każdego dnia w firmach na całym świecie zespoły podejmują kluczowe decyzje – strategiczne wybory, innowacyjne pomysły, reakcje na kryzysy. Choć współpraca grupowa powinna prowadzić do najlepszych rozwiązań, w praktyce często pojawia się zjawisko, które działa odwrotnie – myślenie grupowe.

 

To właśnie ono sprawia, że zespoły, zamiast analizować problem z różnych stron, ulegają iluzji jednomyślności i unikają krytycznych pytań. Skutki mogą być poważne: błędne strategie, ignorowanie ryzyka, brak innowacji. Co gorsza, myślenie grupowe jest często niezauważalne, ponieważ występuje w organizacjach o silnej spójności, gdzie wszyscy chcą "grać do jednej bramki".

 

Przykłady? Podam ekstremalne, żeby pobudzić wyobraźnie i pokazać rangę problemu.

Jednym z najbardziej znanych przykładów myślenia grupowego jest katastrofa promu kosmicznego Challenger w 1986 roku. Mimo ostrzeżeń inżynierów dotyczących wadliwych uszczelek, naciski na realizację harmonogramu i chęć uniknięcia konfliktu doprowadziły do tragicznej decyzji o starcie.

 

Innym przypadkiem jest inwazja w Zatoce Świń w 1961 roku, gdzie amerykańscy decydenci, pragnąc zachować spójność grupy, zignorowali krytyczne głosy, co zakończyło się niepowodzeniem operacji.

 

Kolejny głośny przypadek to upadek Enronu – zarząd firmy ukrywał problemy finansowe i zamiast otwartej dyskusji stosował taktykę wzajemnego przytakiwania, co doprowadziło do jednej z największych afer finansowych w historii.

 

Te wydarzenia pokazują, jak niebezpieczne może być tłumienie odmiennych opinii i brak krytycznego myślenia w procesie decyzyjnym.

 

W tym artykule przeanalizuję, czym dokładnie jest myślenie grupowe, co je powoduje, jakie konsekwencje niesie dla biznesu oraz – co najważniejsze – jak skutecznie mu zapobiegać, by zespoły faktycznie podejmowały lepsze, bardziej przemyślane decyzje.

 

 

Czym jest myślenie grupowe?

 

Myślenie grupowe zwane także gromadomyśleniem to zjawisko psychologiczne, w którym dążenie do jednomyślności w zespole staje się ważniejsze niż krytyczne myślenie i racjonalna analiza sytuacji. Koncepcję tę jako pierwszy opisał Irving Janis w latach 70. XX wieku, analizując przypadki błędnych decyzji podejmowanych przez rządy i organizacje.

Syndrom ten występuje, gdy członkowie grupy unikać chcą konfliktów i różnicy zdań, co prowadzi do podejmowania decyzji bez rzeczywistego rozważenia wszystkich dostępnych opcji. W efekcie zespół może ignorować istotne zagrożenia, eliminować niewygodne informacje i przejawiać nadmierny optymizm, który nie jest poparty realnymi przesłankami.

 

 

Jakie mechanizmy powodują myślenie grupowe?

 

Myślenie grupowe może powstawać z różnych powodów, ale kilka mechanizmów psychologicznych znacząco zwiększa jego prawdopodobieństwo:

 

Konformizm – członkowie zespołu dostosowują swoje opinie do większości, obawiając się, że odmienny głos zostanie odebrany jako zagrożenie dla spójności grupy.

 

Iluzja jednomyślności – brak sprzeciwu w grupie jest błędnie interpretowany jako powszechna zgoda, co skutkuje tłumieniem innych opinii.

 

Izolacja informacyjna – organizacja lub zespół może odcinać się od zewnętrznych ekspertów i opinii, wzmacniając przekonanie o własnej nieomylności.

 

Presja na utrzymanie harmonii – liderzy grupy, często nieświadomie, promują jednorodne myślenie, faworyzując „zgodę” kosztem różnorodności perspektyw.

 

Nadmierna pewność siebie – grupy pod wpływem myślenia grupowego często wierzą, że ich decyzje są nieomylne i nie podlegają weryfikacji.

 

 

Kiedy myślenie grupowe się nasila?

 

Ryzyko wystąpienia tego zjawiska wzrasta w sytuacjach, gdy:

 

• Grupa jest homogeniczna i brakuje w niej różnorodnych perspektyw.

 

• Panuje silna hierarchia, w której lider ma autorytarną władzę.

 

• Istnieje presja czasowa, wymuszająca szybkie decyzje bez analizy alternatyw.

 

• Członkowie grupy mają poczucie odizolowania od zewnętrznych opinii.

 

• Organizacja promuje bezkrytyczne przyjmowanie decyzji lidera zamiast otwartego dialogu.

 

Mechanizmy myślenia grupowego potrafią działać niezauważenie, stopniowo eliminując różnorodność myśli i krytyczne spojrzenie na problem. Ryzyko jego wystąpienia jest szczególnie wysokie w sytuacjach, gdy zespół składa się z osób o podobnych doświadczeniach i poglądach, a kultura organizacyjna kładzie większy nacisk na zgodność niż na konstruktywne starcie idei.

 

Wpływ na to ma także struktura firmy – w organizacjach o silnej hierarchii, gdzie decyzje zapadają na najwyższym szczeblu i rzadko podlegają kwestionowaniu, zjawisko to może przybierać na sile.

 

Presja czasu to kolejny czynnik, który sprzyja myśleniu grupowemu. W sytuacjach wymagających szybkiego działania zespoły często rezygnują z dokładnej analizy alternatyw, byle tylko osiągnąć pozorną zgodność i podjąć decyzję.

 

Jeśli dodatkowo organizacja izoluje się od zewnętrznych opinii i nie korzysta z wiedzy ekspertów spoza grupy, wzmacnia to przekonanie o własnej nieomylności i zamyka przestrzeń na alternatywne scenariusze.

 

Warto więc przeanalizować, jakie realne konsekwencje niesie za sobą myślenie grupowe i jakie koszty ponoszą organizacje, które go nie kontrolują. W kolejny rozdziale przedstawię, jak błędne decyzje wynikające z dążenia do jednomyślności mogą wpływać na kondycję firmy, jej innowacyjność i zdolność do adaptacji.

 

 

Skutki myślenia grupowego w biznesie

 

Myślenie grupowe może wydawać się niegroźnym mechanizmem – w końcu spójność zespołu i zgodność w podejmowaniu decyzji to często pożądane cechy w organizacji. Jednak gdy dążenie do jednomyślności przesłania racjonalne myślenie i analizę ryzyka, konsekwencje mogą być katastrofalne. Firmy, które uległy temu zjawisku, doświadczyły poważnych strat finansowych, utraty reputacji, a w niektórych przypadkach nawet upadku.

 

Brak innowacyjności i stagnacja

 

Jednym z najbardziej oczywistych skutków myślenia grupowego jest tłumienie innowacyjnych pomysłów. W zespołach, gdzie dominuje potrzeba konsensusu, odważne i niestandardowe idee często nie są nawet brane pod uwagę. Członkowie grupy mogą obawiać się, że wyrażenie sprzeciwu wobec dominującej narracji zostanie odebrane jako brak lojalności lub podważanie autorytetu lidera.

 

Dobrym przykładem jest przypadek BlackBerry, firmy, która przez lata dominowała na rynku telefonów biznesowych. Pomimo wewnętrznych głosów ostrzegających przed rosnącą popularnością ekranów dotykowych, zarząd trzymał się przekonania, że klienci korporacyjni zawsze będą preferować fizyczne klawiatury. Efekt? BlackBerry przegapiło rewolucję smartfonową, a firma straciła swoją pozycję rynkową.

 

Ignorowanie sygnałów ostrzegawczych

 

Zamknięcie na krytykę i alternatywne punkty widzenia sprawia, że organizacje nie dostrzegają zagrożeń, które w normalnych warunkach zostałyby zauważone i odpowiednio zaadresowane.

 

Jednym z najbardziej tragicznych przypadków było wspominane powyżej ignorowanie ostrzeżeń dotyczących potencjalnych wad w promie kosmicznym Challenger. Inżynierowie zgłaszali ryzyko awarii, jednak ich głosy nie przebiły się przez dominującą narrację o konieczności realizacji harmonogramu misji. Ostatecznie doszło do katastrofy, której można było uniknąć, gdyby zespół nie poddał się presji zgodności i wsłuchał się w argumenty techników.

 

Błędne decyzje strategiczne

 

Myślenie grupowe może również prowadzić do fatalnych decyzji strategicznych, które wydają się logiczne wewnątrz zespołu, ale okazują się nietrafione w rzeczywistości. Jednym z klasycznych przykładów jest inwazja USA na Irak w 2003 roku. Przekonanie o konieczności interwencji oparte było na fałszywych informacjach o broni masowego rażenia, jednak osoby kwestionujące te dane były marginalizowane. Efektem była kosztowna wojna, której skutki geopolityczne są odczuwalne do dziś.

 

W świecie biznesu podobny mechanizm można było zaobserwować w także wspomnianym już na początku przypadku afery Enronu, gdzie kultura organizacyjna zbudowana na wzajemnym przytakiwaniu i ignorowaniu sygnałów ostrzegawczych doprowadziła do jednego z największych skandali finansowych w historii. Zarząd firmy ignorował niepokojące dane finansowe i ukrywał problemy, co ostatecznie zakończyło się upadkiem spółki i miliardowymi stratami dla inwestorów.

 

Zamknięcie się na opinie spoza organizacji

 

Firmy, które poddają się myśleniu grupowemu, często izolują się od zewnętrznych ekspertów i nie konsultują swoich decyzji z osobami spoza zespołu. Skutkiem tego jest brak świeżych perspektyw, a jednocześnie wzmacnianie przekonania o własnej nieomylności.

W 2017 roku Uber doświadczył poważnego kryzysu wizerunkowego związanego z toksyczną kulturą pracy. Wewnętrzne raporty wskazywały na problem z dyskryminacją i molestowaniem w firmie, ale zarząd bagatelizował te sygnały, koncentrując się na ekspansji biznesowej. Dopiero gdy sprawa wyszła na światło dzienne i wywołała globalne oburzenie, firma zmuszona była do głębokiej restrukturyzacji i zmiany podejścia do zarządzania.

 

 

Nieświadome podążanie za liderem

 

Silna pozycja lidera może być atutem, ale w organizacjach podatnych na myślenie grupowe może prowadzić do podejmowania decyzji bez żadnej realnej dyskusji. Wiele firm upadło, ponieważ ich liderzy byli otoczeni przez ludzi, którzy bali się wyrażać sprzeciw.

Przykładem jest Elizabeth Holmes i jej startup Theranos. Holmes promowała swoją firmę jako rewolucję w diagnostyce medycznej, ale jej technologia nigdy nie działała zgodnie z obietnicami. Pracownicy i inżynierowie, którzy widzieli wady systemu, byli uciszani, a ci, którzy próbowali podważać narrację, szybko tracili pracę. W efekcie Theranos przez lata budował fałszywy wizerunek, który ostatecznie runął, gdy oszustwo wyszło na jaw.

 

 

Kultura organizacyjna i bezpieczeństwo psychologiczne jako klucz do zmian

 

Jak pokazują te przykłady, firmy i organizacje, które nie mają mechanizmów zapobiegających myśleniu grupowemu, narażają się na poważne konsekwencje – zarówno finansowe, jak i reputacyjne.

 

Jednym z fundamentów przeciwdziałania temu zjawisku jest budowanie bezpiecznej kultury organizacyjnej, w której różnorodne opinie są nie tylko akceptowane, ale wręcz pożądane. Liderzy powinni stawiać na otwartą komunikację i zachęcać pracowników do zgłaszania wątpliwości bez obawy o negatywne konsekwencje.

 

W kolejnej części artykułu przeanalizujemy konkretne strategie i metody, które pozwalają organizacjom unikać myślenia grupowego i tworzyć zdrowsze środowisko decyzyjne.

Jakie techniki mogą pomóc firmom wzmocnić krytyczne myślenie i otwartość w zespołach? O tym już za chwilę.

 

 

Jak zapobiegać myśleniu grupowemu?

 

Myślenie grupowe to pułapka, w którą może wpaść każda organizacja, jeśli nie wdroży odpowiednich mechanizmów przeciwdziałających. Kluczowe jest stworzenie takiego środowiska pracy, w którym różnorodność myślenia, otwarta wymiana argumentów i zdrowa debata są normą, a nie wyjątkiem.

 

Firmy, które skutecznie przeciwdziałają temu zjawisku, osiągają lepsze wyniki, podejmują bardziej świadome decyzje i łatwiej adaptują się do zmian. Jakie konkretne strategie pomagają ograniczyć myślenie grupowe?

 

Tworzenie różnorodnych zespołów

 

Jednym z najprostszych, ale najskuteczniejszych sposobów na redukcję myślenia grupowego jest budowanie zespołów składających się z osób o różnych doświadczeniach, kompetencjach i sposobach myślenia. Monolityczne grupy, w których wszyscy mają podobne podejście do problemu, są znacznie bardziej podatne na syndrom jednomyślności.

 

W Google różnorodność zespołów jest celowo wzmacniana przez zatrudnianie osób o różnych ścieżkach kariery i edukacji. Pracownicy nie są oceniani jedynie przez pryzmat dotychczasowego doświadczenia w branży technologicznej, ale również na podstawie umiejętności krytycznego myślenia i kreatywności.

 

Strukturyzowanie procesu decyzyjnego

 

Wiele firm wpada w pułapkę podejmowania decyzji „na szybko” lub w oparciu o dominującą narrację, dlatego istotne jest wdrożenie procedur wymuszających analizę różnych opcji. Jednym z najskuteczniejszych narzędzi jest rola „adwokata diabła”, czyli wyznaczonej osoby, której zadaniem jest podważanie każdej decyzji i szukanie jej słabych punktów.

 

Amazon stosuje strategię „napisz swoją decyzję na jednej stronie A4”, a następnie poddaj ją krytycznej analizie zespołu. Taki proces pozwala na dokładniejsze przeanalizowanie argumentów i zmniejsza ryzyko podejmowania błędnych decyzji pod wpływem grupowej presji.

 

Kultura organizacyjna i bezpieczeństwo psychologiczne

 

Żadna strategia nie będzie skuteczna, jeśli pracownicy nie będą mieli przestrzeni na wyrażanie swoich opinii bez strachu przed negatywnymi konsekwencjami. Organizacje, w których dominuje autokratyczny styl zarządzania, często nieświadomie wzmacniają myślenie grupowe, ponieważ ludzie obawiają się sprzeciwić liderowi.

 

W Netflixie obowiązuje zasada „pełnej przejrzystości”, która polega na otwartym komunikowaniu opinii, niezależnie od hierarchii w firmie. Pracownicy są zachęcani do wyrażania konstruktywnej krytyki, a liderzy mają obowiązek traktować każdą uwagę poważnie.

 

Anonimowe zbieranie opinii

 

Nie każdy czuje się komfortowo, zgłaszając sprzeciw w otwartej dyskusji, zwłaszcza jeśli większość zespołu już zgodziła się na określone rozwiązanie. W takich sytuacjach świetnym narzędziem jest anonimowe zbieranie opinii i sugestii, co pozwala uniknąć presji społecznej.

 

W firmie Bridgewater Associates każdy pracownik ma możliwość anonimowego zgłaszania wątpliwości dotyczących kluczowych decyzji. Dzięki temu organizacja unika sytuacji, w których cenne uwagi są pomijane ze względu na hierarchię lub presję grupy.

 

Rotacja liderów i konsultacje zewnętrzne

 

Silna pozycja lidera może być czynnikiem sprzyjającym myśleniu grupowemu, szczególnie gdy to jedna osoba podejmuje wszystkie kluczowe decyzje. Dlatego warto stosować strategię rotacji liderów, aby uniknąć stagnacji w sposobie myślenia.

W firmie IDEO, znanej z innowacyjnych podejść do projektowania, regularnie zmienia się osoby odpowiedzialne za prowadzenie projektów, co pozwala uniknąć efektu zamknięcia w jednej wizji i otwiera przestrzeń dla nowych pomysłów.

 

Jasno określone cele i kryteria decyzyjne

 

Jednym z powodów, dla których zespoły wpadają w pułapkę myślenia grupowego, jest brak jasno określonych celów i wytycznych dotyczących procesu decyzyjnego. Jeśli nie ma przejrzystych kryteriów, decyzje są często podejmowane na podstawie intuicji lub nacisków ze strony dominujących osób w grupie.

 

W firmie Toyota stosuje się metodę „5 Why” (5 x Dlaczego), która wymaga zadawania pięciu kolejnych pytań dotyczących problemu, aby dojść do jego rzeczywistej przyczyny. Taki sposób myślenia eliminuje powierzchowne decyzje i zachęca do głębszej analizy.

 

 

Jak zapobiegać myśleniu grupowemu na spotkaniach?

 

Myślenie grupowe najczęściej ujawnia się podczas spotkań, gdzie presja na szybkie podjęcie decyzji i dążenie do konsensusu mogą prowadzić do błędnych wyborów. Aby tego uniknąć, kluczowe jest odpowiednie zaplanowanie procesu dyskusji.

 

Dobrze przygotowana agenda spotkania nie tylko zapewnia strukturę i klarowność rozmów, ale również pomaga unikać pułapek myślenia grupowego. Jeśli uczestnicy wiedzą, jak będzie przebiegać spotkanie, jakie zasady obowiązują i na czym się koncentrują, łatwiej jest utrzymać równowagę między otwartą dyskusją a skutecznym podejmowaniem decyzji.

 

Dodatkowym narzędziem zwiększającym jakość procesu decyzyjnego jest anonimowa wersja metody 6-5-3. W przeciwieństwie do standardowych form burzy mózgów, ta technika pozwala eliminuje presję społeczną, dając każdemu uczestnikowi równe szanse na wniesienie wartościowego wkładu.

 

 

Tworzenie agendy spotkania – struktura minimalizująca myślenie grupowe

 

Aby zapewnić otwartość w podejmowaniu decyzji i zapobiec konformizmowi, warto stosować agendę składającą się z kilku etapów, które wymuszają niezależne myślenie przed przejściem do wspólnej dyskusji.

 

Przykładowa agenda spotkania:

 

1. Wprowadzenie i przypomnienie zasad (10 min)

 

• Określenie celu spotkania.

 

• Podkreślenie roli otwartej dyskusji i anonimowego podejmowania decyzji.

 

• Przypomnienie, że spotkanie koncentruje się na rozwiązaniach, a nie hierarchii czy dominujących głosach.

 

2. Generowanie pomysłów – anonimowa metoda 6-5-3 (30 min)

 

• Każdy uczestnik anonimowo zapisuje 5 pomysłów dotyczących problemu w ciągu 3 minut.

 

• Kartki/pomysły przekazywane są kolejnej osobie, która dodaje swoje modyfikacje, bez informacji o autorze.

 

• Proces powtarza się kilkukrotnie, co zapewnia niezależne rozwijanie koncepcji.

 

3. Analiza i rozwój koncepcji (30 min)

 

• Po zakończeniu rotacji pomysły są omawiane w grupie bez wskazywania ich pierwotnych autorów.

 

• Dyskusja koncentruje się na mocnych i słabych stronach każdego rozwiązania.

 

• Przypisany „adwokat diabła” ma obowiązek podważyć każdą propozycję, aby zmusić grupę do głębszej analizy.

 

4. Głosowanie nad decyzją – anonimowe wybory (20 min)

 

• Uczestnicy anonimowo głosują na najlepsze rozwiązanie.

 

• Wyniki są prezentowane w sposób zbiorczy, bez przypisywania głosów do konkretnych osób.

 

5. Podsumowanie i wyznaczenie dalszych kroków (10 min)

 

• Określenie działań do podjęcia na podstawie wybranego rozwiązania.

 

• Wyznaczenie osób odpowiedzialnych za wdrożenie decyzji.

 

 

Dlaczego ta metoda działa?

 

• Eliminuje efekt dominujących osobowości – nikt nie ma monopolu na podejmowanie decyzji, a pomysły analizowane są na równych zasadach.

 

• Minimalizuje presję na szybkie podjęcie decyzji – każdy etap spotkania wymusza niezależne myślenie przed otwartą dyskusją.

 

• Wspiera krytyczne myślenie – rola „adwokata diabła” sprawia, że każda opcja musi przejść przez test odporności na argumenty krytyczne.

 

• Zwiększa jakość decyzji – pomysły są rozwijane i ulepszane w iteracyjnym procesie, co prowadzi do lepszych, bardziej przemyślanych rozwiązań.

 

Firmy, które wdrażają takie metody spotkań, zauważają większe zaangażowanie zespołów, wyższą skuteczność podejmowania decyzji i lepszą adaptację do zmian. Anonimowa metoda 6-5-3 to jedno z najbardziej efektywnych narzędzi redukujących myślenie grupowe i promujących realną innowacyjność.

 

W kolejnym rozdziale podsumujemy kluczowe wnioski i pokażę zbiorczo, jakie konkretne działania warto wdrożyć w swojej organizacji, aby zapobiegać myśleniu grupowemu i podejmować trafniejsze decyzje.

 

 

Budowanie kultury organizacyjnej odpornej na myślenie grupowe

 

Zapobieganie myśleniu grupowemu nie może ograniczać się jedynie do pojedynczych technik stosowanych na spotkaniach. Aby organizacja długofalowo podejmowała trafniejsze, bardziej świadome decyzje, niezbędne jest budowanie kultury pracy, która promuje otwartość, różnorodność myślenia i konstruktywną debatę.

 

Firmy, które rozumieją wartość różnych perspektyw, nie tylko unikają błędnych decyzji wynikających z konformizmu, ale również stają się bardziej innowacyjne, elastyczne i odporne na zmiany rynkowe.

 

 

Elementy kultury organizacyjnej zapobiegającej myśleniu grupowemu

 

Promowanie otwartego wyrażania opinii

 

Jeśli w firmie dominuje hierarchiczny styl zarządzania, w którym decyzje są podejmowane wyłącznie przez liderów, a opinie niższych rangą pracowników są ignorowane, myślenie grupowe staje się normą. Aby tego uniknąć:

 

Twórz środowisko psychologicznie bezpieczne – pracownicy muszą mieć pewność, że wyrażanie odmiennych opinii nie spotka się z negatywnymi konsekwencjami.

 

Nagłaśniaj przykłady wartościowych uwag i decyzji, które zostały zmienione dzięki krytyce – pokazuje to, że firma ceni różnorodność myślenia.

 

Zachęcaj do zadawania trudnych pytań – liderzy powinni regularnie stawiać pytania w stylu „Co mogłoby pójść nie tak?” i „Czy są jakieś aspekty, które przeoczyliśmy?”.

 

W Google jednym z kluczowych elementów spotkań jest tzw. „reguła 20% czasu” – część spotkania musi być przeznaczona na krytyczne spojrzenie na podjęte decyzje.

 

Wprowadzanie rotacji ról i różnorodnych perspektyw

 

Zespoły, które przez długi czas pracują w tym samym składzie, mogą nieświadomie wpadać w schematy myślenia, które utrudniają dostrzeganie nowych rozwiązań.

Regularna rotacja liderów w projektach – pozwala na unikanie „efektu lidera”, w którym wszyscy automatycznie zgadzają się z osobą zarządzającą.

 

Tworzenie interdyscyplinarnych zespołów – mieszanie kompetencji (np. marketing, IT, sprzedaż) sprawia, że problem jest analizowany z różnych perspektyw.

 

Zapraszanie „zewnętrznych głosów” – np. konsultantów lub pracowników z innych działów, którzy nie są związani emocjonalnie z danym projektem.

 

Firma IDEO, lider w dziedzinie design thinking, regularnie przemieszcza członków zespołu między różnymi projektami, aby uniknąć stagnacji myślowej i zapewnić świeże spojrzenie na problemy.

 

Zachęcanie do konstruktywnych sporów i zdrowego konfliktu

 

Dobrze zarządzany konflikt nie osłabia zespołu – wręcz przeciwnie, pozwala podejmować lepsze, bardziej przemyślane decyzje.

 

Kultura „szczerej niezgody” – w firmach takich jak Netflix pracownicy są zachęcani do otwartego kwestionowania decyzji swoich przełożonych.

 

Moderowana debata jako standard – każda istotna decyzja powinna być poddana analizie kilku konkurencyjnych argumentów.

 

Nie narzucaj sztucznego konsensusu – liderzy powinni być gotowi na akceptację sytuacji, w której zespół nie zgadza się w pełni co do rozwiązania.

 

Tworzenie systemów oceny decyzji

 

Jednym z powodów, dla których zespoły ulegają myśleniu grupowemu, jest brak mechanizmów oceny skuteczności podejmowanych decyzji.

 

Stosowanie retrospektyw – po każdej większej decyzji warto przeprowadzić analizę, czy jej efekty były zgodne z oczekiwaniami.

 

„Premia za krytykę” – firmy mogą wprowadzić symboliczne nagrody dla pracowników, którzy zauważyli błąd lub zaproponowali lepsze rozwiązanie.

 

Analiza nieudanych projektów – zamiast karać za błędy, organizacja powinna uczyć się na nich, analizując, co można było zrobić inaczej.

 

W firmie Bridgewater Associates stosuje się tzw. „system nagrywania decyzji”, który pozwala wracać do kluczowych spotkań i analizować, czy w momencie ich podejmowania brano pod uwagę wszystkie istotne informacje.

 

 

Organizacje odporne na myślenie grupowe to organizacje przyszłości

 

Zarządzanie firmą w sposób świadomy i otwarty na różnorodność myślenia jest nie tylko metodą na unikanie błędów, ale także fundamentem budowania lepiej funkcjonujących, bardziej innowacyjnych i elastycznych zespołów.

 

Świadome stosowanie metod takich jak anonimowa wersja 6-5-3 na spotkaniach, rotacja liderów, konstruktywne spory i analiza podjętych decyzji pozwala firmom unikać stagnacji i błędnych wyborów.

 

Najbardziej odporne na myślenie grupowe organizacje to te, które nie tylko pozwalają na różnorodne opinie, ale aktywnie je wspierają i wzmacniają.

 

Ostatecznie to, jak firma podejmuje decyzje, decyduje o jej przyszłości. Świadome zarządzanie procesami myślowymi w zespołach pozwala uniknąć kosztownych błędów i wyprzedzać konkurencję w dynamicznie zmieniającym się świecie biznesu.

 

Czy Twoja organizacja jest gotowa na zmiany?

 

Może to czas, by wprowadzić nowe metody i sprawdzić, jak różnorodne myślenie może wpłynąć na lepsze decyzje.