Jak przeprowadzić coaching on the job z pracownikiem?

Coaching on the job to praktyczna metoda wspierania rozwoju pracowników w codziennym środowisku pracy. Dowiedz się, jak wykorzystać prostą strukturę rozmowy, taką jak metoda 4 Jak, aby zwiększyć zaangażowanie zespołu, poprawić wyniki i rozwijać kompetencje swoich pracowników.

 

Z tego artykułu dowiesz się:

 

• Czym jest coaching on the job i czym różni się od klasycznego coachingu.

 

• Dlaczego jest to metoda dostępna dla każdego menedżera, nawet bez certyfikacji.

 

• Jakie korzyści przynosi coaching on the job zarówno pracownikom, jak i liderom.

 

• Jak zastosować metodę 4 Jak – prostą strukturę rozmowy coachingowej w praktyce.

 

• Jak przeprowadzić skuteczny coaching w czterech krokach: przygotowanie, obserwacja, rozmowa i podsumowanie.

 

• Jak wygląda przykład zastosowania coachingu on the job w sprzedaży – od analizy sytuacji, po wdrożenie planu działania i monitorowanie postępów.

 

 

Coaching on the job jako narzędzie wspracia rozwoju

 

Rozwój pracownika nie musi odbywać się wyłącznie na sali szkoleniowej. Choć tradycyjne szkolenia są ważnym elementem rozwoju kompetencji, to często najlepsze efekty daje bezpośrednia współpraca menedżera z pracownikiem w jego naturalnym środowisku pracy.

 

Coaching on the job to metoda, która łączy teorię z praktyką, pomagając pracownikom osiągać lepsze wyniki w rzeczywistych sytuacjach. Jest to jedna z najskuteczniejszych metod wspierania rozwoju i budowania zaangażowania zespołu. Prosta, uniwersalna i – co najważniejsze – natychmiast przynosząca efekty.

 

Warto zaznaczyć, że coaching on the job to nie to samo, co coaching prowadzony przez certyfikowanego coacha. Nie wymaga on formalnych kwalifikacji ani specjalistycznego przygotowania. To metoda, która opiera się na podstawowych zasadach coachingu, takich jak zadawanie pytań, aktywne słuchanie, wspieranie refleksji i wspólne wypracowywanie rozwiązań, ale jest dostosowana do codziennego środowiska pracy.

 

Czym różni się coaching on the job od klasycznego coachingu?

 

• Praktyczność: Coaching on the job koncentruje się na bieżących działaniach i realnych wyzwaniach, z którymi pracownik mierzy się na co dzień. Nie jest to proces długoterminowy, jak klasyczny coaching, ale szybkie wsparcie w konkretnych sytuacjach.

 

• Kontekst pracy: Metoda odbywa się w miejscu pracy, co oznacza, że rozwiązania są wdrażane natychmiast, w środowisku, w którym pracownik funkcjonuje.

 

• Brak formalności: Nie wymaga stosowania pełnych struktur coachingowych czy certyfikacji – wystarczą podstawowe umiejętności menedżera, takie jak zdolność do zadawania pytań i otwartość na dialog.

 

Jakie elementy klasycznego coachingu zawiera coaching on the job?

 

• Zadawanie pytań: Menedżer zadaje pytania, które pomagają pracownikowi zrozumieć swoją sytuację, zidentyfikować problemy i znaleźć rozwiązania.

 

• Aktywne słuchanie: Kluczowe jest wsłuchanie się w to, co mówi pracownik, bez oceniania czy przerywania.

 

• Refleksja: Pracownik samodzielnie analizuje swoją sytuację i bierze odpowiedzialność za wypracowane wnioski.

 

• Wsparcie i motywacja: Menedżer pełni rolę wspierającą, pomagając pracownikowi przezwyciężyć trudności i osiągnąć cele.

 

Więcej na ten temat znajdziesz w artykule: Czym jest coaching?

 

 

Wprowadzenie do coachingu on the job

 

Coaching on the job to metoda oparta na bieżącej obserwacji i rozmowie z pracownikiem w trakcie wykonywania jego codziennych obowiązków. Jest to proces aktywnego wspierania i kierowania rozwojem pracownika, bazujący na realnych sytuacjach i wyzwaniach zawodowych.

 

Kluczowe jest tutaj skupienie się na faktach oraz konkretnych przykładach z codziennej pracy, co pozwala na natychmiastowe zastosowanie uzyskanych wniosków.

To coś więcej niż feedback – coaching on the job umożliwia bieżące wsparcie rozwoju kompetencji i korygowanie działań w czasie rzeczywistym, co zwiększa efektywność oraz pewność siebie pracownika.

 

Dlaczego warto stosować coaching on the job?

 

Natychmiastowe zastosowanie: Pracownik wdraża wnioski i zmiany bezpośrednio po rozmowie coachingowej. To pozwala na szybkie testowanie nowych umiejętności w praktyce, co przyspiesza proces uczenia się.

 

Bliska relacja: Regularny coaching wzmacnia więź między menedżerem a pracownikiem. Pracownik czuje, że lider jest zaangażowany w jego rozwój, co buduje zaufanie i motywację do działania.

 

Dostosowanie do rzeczywistych wyzwań:Rozmowy dotyczą realnych problemów i sytuacji, z którymi pracownik styka się w swojej pracy, zamiast teoretycznych scenariuszy. To sprawia, że proponowane rozwiązania są bardziej trafne i praktyczne.

 

Prostota i dostępność: Coaching on the job nie wymaga zaawansowanego przygotowania czy certyfikacji. Dzięki prostym narzędziom, takim jak metoda 4 Jak, każdy menedżer może wdrożyć tę metodę w swoim zespole.

 

Elastyczność: Metoda dostosowuje się do każdej sytuacji, niezależnie od branży czy poziomu doświadczenia pracownika. Można ją stosować zarówno do poprawy wyników sprzedażowych, jak i w sytuacjach wymagających wsparcia w codziennych obowiązkach.

 

Efektywność: Regularne, krótkie rozmowy coachingowe są bardziej skuteczne niż sporadyczne, długie szkolenia. Bieżące wsparcie pozwala na stałe monitorowanie postępów i szybkie reagowanie na wyzwania.

 

Wielu liderów uważa, że coaching to skomplikowana metoda, wymagająca specjalistycznej wiedzy i certyfikacji. Tymczasem coaching on the job jest narzędziem dostępnym dla każdego menedżera.

 

Przykładowe sytuacje, w których coaching on the job jest niezastąpiony:

 

Kiedy sprzedawca ma problem z zamknięciem transakcji: Menedżer może obserwować rozmowy z klientami i po każdej interakcji przeprowadzić krótką rozmowę, analizując, co można poprawić.

 

Gdy zespół wprowadza nową strategię działania: Nowe podejście wymaga adaptacji – coaching on the job pozwala monitorować proces wdrażania zmian i wspierać pracowników na bieżąco.

 

W przypadku trudnych relacji z klientem: Menedżer może bezpośrednio doradzać, jak budować lepsze relacje i radzić sobie z wymagającymi klientami.

 

 

Metoda 4 Jak – struktura wspierająca coaching on the job

 

Metoda 4 Jak to jeden z najprostszych i najbardziej efektywnych modeli struktury rozmowy coachingowej. Składa się z czterech etapów, które krok po kroku pomagają menedżerowi przeprowadzić angażującą, konstruktywną i rozwojową rozmowę z pracownikiem. Jest to narzędzie idealne do zastosowania w coaching on the job, ponieważ pozwala skupić się na faktach, bieżących wyzwaniach oraz wypracowaniu konkretnych rozwiązań.

 

 

Oto klasyczna struktura modelu 4 jak:

 

1. Jak jest?

 

Pierwszy etap koncentruje się na zrozumieniu aktualnej sytuacji pracownika. Jego celem jest uzyskanie pełnego obrazu pracy, wyników oraz wyzwań, z którymi zmaga się pracownik. Na tym etapie kluczowe jest zadawanie pytań, które pomogą pracownikowi opisać swoją sytuację, bez oceniania i krytyki. Ważne, aby menedżer skupił się na faktach, unikając założeń czy interpretacji.

 

Pytania wspierające:

 

• „Jak oceniasz swoje obecne wyniki?”

 

• ,,Jaki jest obecnie poziom realizacji planu?''

 

• ,,Na jakim etapie jesteś jeśli chodzi o realizację zadania''

 

• „Co w Twojej pracy działa dobrze, a co sprawia Ci trudność?”

 

• „Jakie konkretne zadania sprawiają, że czujesz się pewnie?”

 

• „Jakie obszary wymagają Twoim zdaniem poprawy?”

 

• „Jakie reakcje klientów zauważasz w odpowiedzi na Twoje działania?”

 

 

2. Jak powinno być (i dlaczego)?

 

W tym etapie definiujemy cel, do którego pracownik powinien dążyć. Ważne, aby określić oczekiwany standard, idealny wynik lub pożądane zachowanie. Kluczowe jest zaangażowanie pracownika w ten proces – to on powinien samodzielnie zidentyfikować, co chciałby osiągnąć. Pozwala to zwiększyć jego zaangażowanie oraz poczucie odpowiedzialności za rezultat.

 

Pytania wspierające:

 

• „Jak według Ciebie powinno wyglądać idealne rozwiązanie?”

 

• ,,Na jakim etapie teraz powinien być projekt?''

 

• „Jaki wynik chciałbyś osiągnąć w przyszłości?”

 

• „Co Twoim zdaniem powinno się zmienić, żebyś osiągnął swoje cele?”

 

• „Jakie zachowania chciałbyś wzmocnić w swojej pracy?”

 

• „Jak Twoja praca powinna wyglądać w najlepszym możliwym scenariuszu?”

 

 

3. Dlaczego powstaje różnica?

 

Ten etap to moment analizy przyczyn różnicy między obecną sytuacją a oczekiwanym wynikiem. Celem jest wspólne zidentyfikowanie barier i wyzwań, które przeszkadzają pracownikowi w osiągnięciu celów. Warto zadawać pytania, które skłonią pracownika do refleksji i pomogą mu samodzielnie dostrzec przyczyny trudności.

 

Pytania wspierające:

 

• „Co Twoim zdaniem powoduje różnicę między obecną sytuacją a oczekiwanym wynikiem?”

 

• „Jakie bariery napotykasz w swojej pracy?”

 

• „Co w Twoim podejściu lub działaniach mogło wpłynąć na obecny rezultat?”

 

• „Jakie czynniki zewnętrzne utrudniają osiągnięcie celu?”

 

• „Czy dostrzegasz elementy, które możesz zmienić lub ulepszyć?”

 

 

4. Jak działać?

 

Ostatni etap skupia się na wypracowaniu konkretnych rozwiązań, które pozwolą zniwelować różnicę między obecną sytuacją a oczekiwanym wynikiem. Kluczowe jest, aby działania były realistyczne, konkretne i dostosowane do możliwości pracownika. Warto również zaplanować kroki, które będą monitorowane w przyszłości.

 

Pytania wspierające:

 

• „Jakie kroki możesz podjąć, żeby poprawić tę sytuację?”

 

• „Co możesz zrobić, żeby Twoje wyniki były bliższe oczekiwanemu standardowi?”

 

• „Jakie konkretne działania chciałbyś wdrożyć w najbliższym tygodniu?”

 

• „Jak mogę Cię wesprzeć w realizacji tego planu?”

 

• „Co konkretnie możemy zrobić wspólnie, żeby przybliżyć Cię do osiągnięcia celu?”

 

 

Przykłady rozszerzenia pytań na każdym etapie:

 

Jak jest?

 

• „Jakie sytuacje w Twojej pracy są dla Ciebie najbardziej wymagające?”

 

• „Co sprawia, że czujesz się zadowolony z efektów swojej pracy?”

 

• „Jak klienci reagują na Twoje propozycje?”

 

Jak powinno być?

 

• „Jak chciałbyś, żeby wyglądała Twoja praca w idealnym tygodniu?”

 

• „Co Twoim zdaniem powinno się zmienić, żebyś czuł większą satysfakcję z wyników?”

 

Dlaczego powstaje różnica?

 

• „Jakie Twoje zachowania mogą utrudniać osiągnięcie lepszych wyników?”

 

• „Jakie zewnętrzne czynniki mają największy wpływ na Twoje wyniki?”

 

Jak działać?

 

• „Które działania przyniosą najszybsze efekty?”

 

• „Jak możemy upewnić się, że ten plan zostanie wdrożony w najbliższym czasie?”

 

Metoda 4 Jak jest nie tylko prosta w zastosowaniu, ale także skuteczna w rozwiązywaniu rzeczywistych problemów. Dzięki niej menedżer ma narzędzie, które wspiera rozwój pracownika w sposób uporządkowany i angażujący, jednocześnie budując zaufanie i wzmacniając relację na linii lider-pracownik.

 

 

Coaching on the job w 4 krokach – przygotowanie

 

Aby coaching on the job był skuteczny, ważne jest, aby proces przebiegał w uporządkowany sposób, co pozwala na maksymalne wykorzystanie każdej sesji coachingowej. Wprowadzenie jasnych etapów, takich jak przygotowanie, obserwacja, rozmowa i podsumowanie, pomaga menedżerowi i pracownikowi skupić się na kluczowych aspektach i osiągnąć wymierne rezultaty. Poniżej znajdziesz szczegółowy opis każdego z czterech kroków.

 

 

1. Przygotowanie do rozmowy

 

Przygotowanie to kluczowy etap, który wpływa na przebieg całego procesu coachingu. Dobry menedżer powinien jasno określić cel rozmowy i przygotować pytania, które będą wspierać pracownika w refleksji nad jego działaniami oraz wypracowywaniu rozwiązań.

 

Kluczowe działania:

 

• Określenie celu rozmowy: Zastanów się, co chcesz osiągnąć. Czy celem jest poprawa wyników sprzedażowych, wsparcie w trudnych relacjach z klientem, czy może rozwój konkretnej umiejętności? Jasno zdefiniowany cel nadaje kierunek całej rozmowie.

 

• Przygotowanie pytań: Opracuj pytania zgodne z metodą 4J, które pomogą pracownikowi zrozumieć sytuację i znaleźć rozwiązania. Warto przygotować pytania otwarte, które skłonią go do refleksji.

 

• Stworzenie komfortowego środowiska: Upewnij się, że rozmowa odbędzie się w miejscu, gdzie pracownik czuje się swobodnie i może otwarcie wyrażać swoje opinie.

 

Przykładowe pytania do przygotowania:

 

• „Jakie wyzwania w Twojej pracy są obecnie dla Ciebie największe?”

 

• „Jak według Ciebie wygląda Twoja efektywność w ostatnim tygodniu?”

 

• „Co chciałbyś zmienić, aby osiągać lepsze wyniki?”

 

 

2. Obserwacja pracy pracownika

 

Obserwacja to podstawa coachingu on the job. Dzięki niej menedżer ma szansę zobaczyć, jak pracownik wykonuje swoje obowiązki w rzeczywistych warunkach, zidentyfikować jego mocne strony oraz obszary do poprawy.

 

Kluczowe działania:

 

• Skup się na konkretach: Zamiast oceniać całość pracy, zwróć uwagę na konkretne zadania lub interakcje, które można później omówić.

 

• Zapisz obserwacje: Zanotuj szczegóły dotyczące tego, co pracownik robi dobrze i co można poprawić. Twoje spostrzeżenia będą bazą do rozmowy coachingowej.

 

• Unikaj oceniania w trakcie: Podczas obserwacji nie komentuj ani nie ingeruj w działania pracownika. Skup się na zbieraniu informacji, które wykorzystasz w późniejszej rozmowie.

 

Przykładowe aspekty do obserwacji:

 

• Jak pracownik komunikuje się z klientem?

 

• Czy stosuje ustalone procedury lub techniki sprzedaży?

 

• Jak radzi sobie z obiekcjami klientów?

 

• Jak efektywnie zarządza swoim czasem podczas wykonywania zadań?

 

 

3. Rozmowa coachingowa

 

Rozmowa coachingowa to kluczowy element całego procesu. To tutaj menedżer wykorzystuje metodę 4J, aby wspólnie z pracownikiem zrozumieć obecną sytuację, określić cele, zidentyfikować bariery i wypracować plan działania. Ważne jest, aby rozmowa była rzeczowa, angażująca i oparta na faktach.

 

Kluczowe działania:

 

• Zastosuj metodę 4 Jak: Przeprowadź rozmowę według etapów: Jak jest? Jak powinno być? Dlaczego powstaje różnica? Jak działać?

 

• Zadawaj pytania otwarte: Pozwalają one pracownikowi samodzielnie zidentyfikować przyczyny problemów i zaproponować rozwiązania.

 

• Słuchaj aktywnie: Upewnij się, że pracownik czuje się wysłuchany i zrozumiany. W trakcie rozmowy notuj jego odpowiedzi i refleksje.

 

• Podkreśl mocne strony: Zacznij od pozytywnych aspektów pracy, aby zbudować zaufanie i motywację do dalszej rozmowy.

 

Przykładowe pytania podczas rozmowy coachingowej:

 

• Jak jest?: „Jak oceniasz swoje wyniki w ostatnim miesiącu? Co poszło dobrze?”

 

• Jak powinno być?: „Jaki cel chciałbyś osiągnąć w kolejnych tygodniach? Jak to powinno wyglądać?”

 

• Dlaczego powstaje różnica?: „Co Twoim zdaniem przeszkadza w osiągnięciu tego wyniku?”

 

• Jak działać?: „Jakie kroki możesz podjąć już teraz, żeby zbliżyć się do swojego celu?”

 

 

4. Podsumowanie i monitorowanie

 

Podsumowanie to etap, w którym menedżer i pracownik wspólnie ustalają, jakie działania należy podjąć oraz jakie będą terminy ich realizacji. Ważne jest również zaplanowanie kolejnych rozmów, które pozwolą monitorować postępy i wprowadzać ewentualne korekty.

 

Kluczowe działania:

 

• Ustal plan działania: Zdefiniuj konkretne kroki, które pracownik podejmie w najbliższym czasie. Plan powinien być realistyczny i dostosowany do możliwości pracownika.

 

• Określ terminy realizacji: Ustal jasne ramy czasowe dla każdego działania, aby pracownik wiedział, do kiedy powinien osiągnąć wyznaczone cele.

 

• Zapewnij wsparcie: Zaoferuj pomoc w realizacji planu – może to być dodatkowe szkolenie, wsparcie w trudniejszych zadaniach lub dostęp do zasobów.

 

• Zaplanuj kolejną rozmowę: Umów się na kolejny coaching, aby omówić postępy i ewentualnie dostosować plan działania.

 

Przykładowe pytania podczas podsumowania:

 

• „Jakie działania podejmiesz w najbliższym tygodniu, aby poprawić swoje wyniki?”

 

• „Co możemy zrobić, żeby zapewnić Ci wsparcie w realizacji tego planu?”

 

• „Jakie efekty chciałbyś zobaczyć podczas naszej kolejnej rozmowy?”

 

 

Dlaczego warto stosować ten 4-etapowy proces?

 

Struktura i przejrzystość: Jasny podział na etapy ułatwia prowadzenie rozmowy, dzięki czemu proces jest uporządkowany i efektywny.

 

Zaangażowanie pracownika: Dzięki aktywnemu udziałowi w rozmowie pracownik czuje się współodpowiedzialny za wypracowane rozwiązania.

 

Skupienie na faktach: Obserwacja pracy i rozmowa oparta na konkretnych przykładach minimalizuje ryzyko nieporozumień.

 

Ciągłość: Regularne podsumowania i monitorowanie postępów pomagają utrzymać tempo rozwoju i zwiększają motywację do działania.

 

Dzięki tym czterem krokom coaching on the job staje się procesem nie tylko prostym w realizacji, ale także skutecznym narzędziem wspierania rozwoju pracowników. Wykorzystując powyższy przewodnik, menedżer może osiągnąć wymierne rezultaty zarówno w wynikach pracownika, jak i w jego zaangażowaniu.

 

 

Przykład zastosowania w sprzedaży: Coaching on the job w praktyce

 

Sytuacja: Sprzedawca ma problem z realizacją miesięcznych celów sprzedażowych.

 

Sprzedawca, Marek, ma za zadanie pozyskać 10 nowych klientów w miesiącu. Zbliża się koniec trzeciego tygodnia, a na jego liście pojawiło się zaledwie 6 nowych klientów. Jego menedżer, Anna, zauważyła spowolnienie w realizacji wyników i postanowiła przeprowadzić coaching on the job, aby pomóc Markowi zidentyfikować problem i znaleźć rozwiązania.

 

 

Jak jest?

 

Pierwszy etap polega na analizie obecnej sytuacji Marka. Anna rozpoczyna rozmowę od zadania pytań, które mają pomóc sprzedawcy ocenić swoje działania i zidentyfikować problemy.

 

Anna: „Jak oceniasz swoje wyniki w tym miesiącu? Co poszło dobrze, a co sprawia Ci trudność?” 

 

Marek: „Na razie pozyskałem 6 nowych klientów, ale wiem, że powinno być ich więcej. Czuję, że za dużo czasu poświęcam obsłudze obecnych klientów.” 

 

Anna: „Czy zauważasz, jakie konkretne działania pochłaniają najwięcej Twojego czasu?” 

 

Marek: „Tak, skupiam się głównie na dopinaniu szczegółów z obecnymi klientami, bo zależy mi na wysokiej jakości obsługi, ale przez to zaniedbuję prospecting.”

 

Anna słucha aktywnie, notuje kluczowe informacje i upewnia się, że Marek czuje się zrozumiany. Nie ocenia, tylko zbiera fakty, które posłużą do dalszej analizy.

 

 

Jak powinno być?

 

W kolejnym etapie Anna pomaga Markowi określić, jak powinien wyglądać idealny wynik i jakie działania mogą do niego prowadzić.

 

Anna: „Skoro Twoim celem jest pozyskanie 10 nowych klientów, jak według Ciebie powinien wyglądać Twój harmonogram pracy w idealnym scenariuszu?” 

 

Marek: „Myślę, że powinienem codziennie poświęcać czas na prospecting – najlepiej co najmniej godzinę dziennie, żeby na bieżąco kontaktować się z potencjalnymi klientami.” 

 

Anna: „To dobry plan. Jakie konkretne działania powinny być częścią tej godziny prospectingu?” 

 

Marek: „Powinienem dzwonić do nowych kontaktów, wysyłać follow-upy po wcześniejszych rozmowach i monitorować odpowiedzi na wysłane oferty.”

 

Anna wzmacnia odpowiedzi Marka, podkreślając, że jego pomysł na organizację pracy jest spójny z założeniami strategii sprzedażowej firmy.

 

 

Dlaczego powstaje różnica?

 

Na tym etapie Anna pomaga Markowi zidentyfikować przyczyny różnicy między obecnymi wynikami a wyznaczonym celem.

 

Anna: „Dlaczego uważasz, że do tej pory nie udało się osiągnąć tych 10 klientów? Co stanowiło największe wyzwanie?” 

 

Marek: „Nie priorytetyzowałem prospectingu. Często zaczynam dzień od obsługi bieżących klientów, a prospecting odkładam na później, kiedy już brakuje mi czasu.” 

 

Anna: „Co powoduje, że zaczynasz dzień od obecnych klientów, a nie od prospectingu?” 

 

Marek: „Czuję, że to bezpieczniejsze – łatwiej mi rozmawiać z kimś, kogo już znam, niż inicjować kontakt z nową osobą. Chyba trochę obawiam się, że nowi klienci odmówią.”

 

Anna zauważa, że Marek ma obawy związane z prospectingiem, i zwraca uwagę na to, że priorytetyzacja działań może pomóc mu przezwyciężyć tę trudność.

 

 

Jak działać?

 

Anna i Marek wspólnie opracowują plan działania, który pomoże Markowi poprawić wyniki. Plan koncentruje się na zmianie nawyków i priorytetów, aby prospecting stał się stałym elementem jego codziennej pracy.

 

Anna: „Jak myślisz, od czego możesz zacząć, żeby prospecting stał się dla Ciebie codzienną rutyną?” 

 

Marek: „Myślę, że powinienem zacząć dzień od wykonania określonej liczby połączeń do nowych klientów, zanim zajmę się innymi sprawami.” 

 

Anna: „Ile takich połączeń jesteś w stanie wykonać codziennie, biorąc pod uwagę swoje obecne obowiązki?” 

 

Marek: „Myślę, że 10 to dobry początek. W ten sposób nie będzie to zbyt przytłaczające.” 

 

Anna: „Świetnie. W takim razie proponuję, żebyśmy zaczęli od tego – każdego dnia wykonasz 10 nowych połączeń między 9:00 a 10:00. Po tygodniu sprawdzimy, jak Ci idzie. Co Ty na to?” 

 

Marek: „To brzmi dobrze. Myślę, że to mnie zmotywuje.”

Anna dodatkowo podkreśla, że pomoże Markowi monitorować efekty i będzie dostępna, jeśli pojawią się trudności.

 

 

Monitorowanie postępów

 

Anna ustala, że za tydzień spotkają się ponownie, aby omówić postępy i ewentualnie dostosować plan.

 

Anna: „Nasze kolejne spotkanie zaplanujmy na piątek. Chciałabym zobaczyć, jak poszło z prospectingiem. Pamiętaj, jeśli w międzyczasie będziesz potrzebował wsparcia, możesz do mnie śmiało pisać.”

 

 

Podsumowanie

 

Coaching on the job to jedna z najbardziej efektywnych i dostępnych metod wspierania rozwoju pracowników, która łączy rozwój kompetencji z budowaniem silnych relacji w zespole. W odróżnieniu od tradycyjnych szkoleń, coaching on the job opiera się na codziennej pracy i realnych wyzwaniach, z którymi mierzą się pracownicy. Dzięki temu rozwój staje się nie tylko bardziej praktyczny, ale też bardziej angażujący dla obu stron – pracownika i menedżera.

 

Kluczową zaletą tej metody jest jej prostota. Struktura rozmowy, taka jak metoda 4 Jak, zapewnia jasny plan działania i pomaga menedżerom prowadzić rozmowy, które nie tylko diagnozują problemy, ale również prowadzą do konkretnych rozwiązań. W ten sposób coaching nie tylko pomaga poprawić wyniki, ale także buduje zaangażowanie pracowników, zwiększa ich pewność siebie oraz wzmacnia kulturę otwartości i rozwoju w organizacji.

 

Coaching on the job to narzędzie dla każdego menedżera

 

Nie musisz być certyfikowanym coachem, aby skutecznie wspierać swoich pracowników. Wystarczy, że zaczniesz od rozmowy – zadawania pytań, które otwierają przestrzeń do refleksji, oraz wspólnego wypracowywania rozwiązań. Twoja rola jako lidera to nie tylko nadzorowanie, ale przede wszystkim wspieranie rozwoju swoich ludzi.

 

Coaching on the job jest narzędziem, które pozwala Ci realnie wpływać na rozwój kompetencji zespołu, a jednocześnie zwiększać zaangażowanie i satysfakcję pracowników. To także okazja, aby pokazać, że jako lider jesteś obecny, zaangażowany i gotowy wspierać swój zespół w każdej sytuacji.

 

Pierwsze kroki z coachingiem on the job

 

Jeśli jeszcze nie korzystałeś z tej metody, czas zacząć! Oto kilka prostych kroków, które pozwolą Ci wdrożyć coaching on the job:

 

• Znajdź czas na obserwację pracy swojego zespołu: Zwracaj uwagę na mocne strony pracowników oraz obszary, które mogą wymagać poprawy.

 

• Wykorzystaj metodę 4 Jak: Poprowadź rozmowę według prostego modelu, który pozwoli Ci zrozumieć sytuację pracownika i wspólnie opracować plan działania.

 

• Monitoruj postępy: Regularne rozmowy coachingowe pomagają utrzymać tempo rozwoju i wprowadzać ewentualne korekty w działaniach.

 

Twoja rola jako lidera

 

Coaching on the job to coś więcej niż narzędzie – to sposób myślenia o rozwoju zespołu. Wykorzystując tę metodę, pokazujesz, że rozwój pracowników jest dla Ciebie priorytetem. Dzięki regularnemu wsparciu nie tylko pomagasz im osiągać lepsze wyniki, ale także budujesz kulturę współpracy i ciągłego doskonalenia.

 

Nie zapominaj, że rozwój Twojego zespołu to także rozwój całej organizacji. Pracownicy, którzy czują się wspierani, są bardziej zaangażowani, zmotywowani i skłonni do podejmowania nowych wyzwań.

 

Coaching on the job to narzędzie dostępne dla każdego lidera, który chce realnie wspierać swój zespół w osiąganiu sukcesów. Nie wymaga zaawansowanego przygotowania ani dodatkowych zasobów – liczy się Twoje zaangażowanie i gotowość do rozmowy.

 

Jeśli jeszcze nie próbowałeś, to najlepszy moment, aby zacząć. Obserwuj, pytaj, wspieraj – i patrz, jak Twoi ludzie rosną w siłę!

 

Jeśli masz pytania lub potrzebujesz wsparcia, napisz od nas!